Kernwaarden: van kompas tot dagelijkse praktijk

Iedere ondernemer heeft kernwaarden. De meeste alleen niet op papier.

Ze zitten in hoe je beslissingen neemt, wie je aanneemt, wie je laat gaan, welke klanten je wel of niet omarmt. In het begin werkt dat prima; jij bent het bedrijf, en jouw onderbuik is het kompas. Maar zodra je groeit, wordt dat onderbuikgevoel een bottleneck.

Want nieuwe collega's kunnen niet ruiken wat jij ruikt. Ze hebben een meetlat nodig. En dat is precies wat goede kernwaarden zijn: een meetlat die voor iedereen in het bedrijf hetzelfde uitslaat, ook als jij niet in de kamer bent.

Waarom kernwaarden niet zijn wat je denkt

De meeste kernwaarden die ik bij bedrijven tegenkom zijn marketing. "Innovatief, betrokken, mensgericht." Dat soort dingen. Geen ondernemer die er tegen zou zijn, maar precies daarom zeggen ze ook niets.

Echte kernwaarden zijn aanname-criteria, ontslag-criteria en beslissingscriteria. Ze zijn confronterend. Ze sluiten dingen uit. Een kernwaarde die nooit een keer ongemakkelijk voelt is geen kernwaarde, maar een wens.

Bij Glasnost was een van onze kernwaarden bijvoorbeeld dat we altijd vooraan stonden bij wat er in de wereld gebeurde. Klinkt onschuldig. Maar het betekende ook dat we soms afscheid namen van prima collega's die dat tempo niet konden bijbenen. En dat we klanten weigerden die alleen wilden volgen.

Hoe je goede kernwaarden formuleert

Goede kernwaarden zijn niet iets wat je verzint, maar iets wat je ontdekt. Ze zitten al in je bedrijf, je moet ze alleen boven water halen.

Mijn manier: kijk naar de mensen die het langst en het beste presteren. Wat hebben ze gemeen? Niet qua opleiding of achtergrond, maar qua hoe ze werken, hoe ze beslissen, hoe ze met elkaar omgaan. Daar zitten je kernwaarden in.

En kijk vervolgens naar de mensen waar het niet werkte. Welke patronen zie je daar? Wat botste er met de cultuur die je eigenlijk wilde bouwen?

Drie tot vijf kernwaarden is genoeg. Meer onthoudt niemand. En zorg dat ze actief zijn, dus geen abstracte begrippen maar gedrag dat je kunt herkennen op de werkvloer.

Het verschil tussen sturen en behouden

Veel ondernemers denken dat ze de cultuur sturen. In werkelijkheid bouwt de cultuur zichzelf, en sturen jullie alleen het kader.

Wat je wel kunt doen: consequent zijn. Kernwaarden werken alleen als ze in elke beslissing meewegen. Aanname-gesprek? Toets op kernwaarden. Functioneringsgesprek? Toets op kernwaarden. Klantkeuze? Toets op kernwaarden. Strategische beslissing? Toets op kernwaarden.

Doe je dat niet, dan zijn het stickers op de muur. Doe je het wel, dan worden ze het kompas waar je het hele bedrijf op kunt navigeren, ook als jij er niet bent.

En precies dat, een bedrijf dat zonder jou de juiste kant op blijft gaan, is uiteindelijk waar opschalen om draait.

Van drie woorden naar drie zinnen

Onze kernwaarden versie één, opgeschreven in 2017, waren openheid, passie en vertrouwen. Drie woorden die op elke bedrijfswebsite hadden kunnen staan en die dus niets zeiden. Al paste er in ons geval minstens één: Glasnost is Russisch voor openheid, en wie mij kent weet dat ik daar voor sta.

In 2020 hebben we ze met het hele team opnieuw gemaakt. Het verschil zat niet in mooiere woorden. Het werden zinnen: We dare to be open. We connect over vodka. We lead the revolution. Die middelste vraagt om uitleg, en dat is precies de bedoeling van een goede kernwaarde. Vodka hoorde bij ons merk en bij hoe we contact vierden, met elkaar en met klanten. Wie de zin hoorde, vroeg door. Probeer dat eens met het woord passie.

Het werkelijke verschil tussen een woord en een zin is dat je een zin kunt meten. Heb jij het lef om open te zijn? Dat vraag je uit bij de collega's van iemand, en dan krijg je een antwoord. Wij hebben op die zinnen mensen aangenomen, mensen behouden en van mensen afscheid genomen. We lieten de cultuur ook zelf kiezen wie erbij kwam: niet ik voerde het eerste sollicitatiegesprek, het team deed dat, op de waarden. Was de go niet unaniem, dan kwam er geen inhoudelijk gesprek meer. Het resultaat: mensen bleven gemiddeld zes jaar, in een markt waar dat bij concurrenten hooguit de helft was. Iemand die na twee jaar vertrekt in plaats van na drie kost je bedrijf ongeveer 80.000 euro aan werving, inwerktijd en onrust. Reken maar uit wat die extra jaren waard waren.

Dat een cultuur van het team is geworden en niet meer van jou, merk je op het moment dat ze tegen jou wordt gebruikt. We hadden een grote pitch gewonnen. Ik was niet op kantoor en hield het nieuws even voor me, want ik wilde erbij zijn als we het vierden. Tot de klant zelf het hele team mailde. Een collega zei het me recht in mijn gezicht: "Als openheid je kernwaarde is, was dit niet je finest moment." Mijn eerste gedachte: shit, je hebt gelijk. Mijn tweede: wat mooi dat ik word gecorrigeerd op de waarde waar ons bedrijf naar is vernoemd. Precies op dat moment weet je dat je cultuur groter is geworden dan jij.

Kernwaarden in de praktijk: vijf stappen

Formuleren is het makkelijke deel. Hieronder hoe je ze inbouwt in elk proces, van sollicitatiegesprek tot klantrelatie.

Stap 1: Maak ze zichtbaar

Klinkt voor de hand liggend, maar de meeste bedrijven doen het niet. Hang ze op. Letterlijk. Op kantoor, op je website, in je onboarding-pakket. Niet als designelement, maar als gespreksonderwerp.

Bij ons hingen de kernwaarden in elke vergaderruimte, met een korte uitleg eronder. Niet zozeer voor onszelf (wij kenden ze inmiddels) maar voor klanten en sollicitanten. Het maakt zichtbaar wie je bent en wie je niet bent. En dat trekt de juiste mensen aan en stoot de verkeerde af. Beide goed.

Stap 2: Bouw ze in je sollicitatieproces

Een sollicitatiegesprek is in essentie een eerste meting van fit. De meeste gesprekken gaan over CV en ervaring, terwijl de échte vraag is of iemand binnen je cultuur kan en wil functioneren.

Mijn aanpak: voor elke kernwaarde één à twee gedragsgerichte vragen. Niet "ben je ondernemend", want daar zegt iedereen ja op. Maar "vertel me over een moment waarop je iets hebt opgezet zonder dat iemand erom vroeg." Wat ze vertellen, en wat ze níét vertellen, is je antwoord.

En geef je kernwaarden ook stem in je vacatureteksten. Schrijf niet over wat de baan inhoudt, maar over wie er bij jullie past. Je krijgt minder reacties. Maar de reacties die binnenkomen zijn veel relevanter.

Stap 3: Toets ze in onboarding en evaluatie

De eerste honderd dagen bepalen of een nieuwe collega ingroeit in jullie cultuur of er langs blijft hangen. Bouw de kernwaarden expliciet in: in je welkomstgesprek, in je 30-60-90-dagen check-ins, in je eerste functioneringsgesprek.

En durf vroeg in te grijpen. Als iemand na drie maanden duidelijk niet binnen de kernwaarden past, wordt dat niet beter na zes. Het wordt alleen pijnlijker, voor diegene en voor je team.

Stap 4: Gebruik ze in functioneringsgesprekken

Hier wordt het ongemakkelijk. Want toetsen op kernwaarden betekent ook dat je gesprekken moet voeren met mensen die wél presteren maar níét in de cultuur passen. En dat zijn de moeilijkste gesprekken die er zijn.

Maar precies daar wordt cultuur gebouwd of afgebroken. Als je een topverkoper houdt die de teamcultuur ondermijnt, geef je het hele team het signaal dat resultaten boven kernwaarden staan. En dan zijn je kernwaarden niets meer waard.

Stap 5: Toets klanten op je kernwaarden

Dit is waar de meeste ondernemers afhaken. Want klanten weigeren voelt als geld weggooien. Maar de verkeerde klant kost je meer dan de omzet ooit oplevert: hij vreet aan je team, je marges en je cultuur.

Bouw daarom in je sales-proces een check op fit. Niet alleen "kunnen we dit?" maar ook "willen we dit?" Met deze klant, op deze manier, voor dit budget. Als het op een van die assen niet klopt, is het meestal verstandiger om nee te zeggen.

En durf afscheid te nemen van bestaande klanten die niet meer passen. Dat is geen luxe, dat is hygiëne.

Kernwaarden in actie brengen is geen project van een kwartaal. Het is een gewoonte die je opbouwt over jaren. Maar als het eenmaal staat, hoef je nooit meer in je eentje de cultuur te dragen; dan doet het hele bedrijf het met je mee. En dat is precies wat een schaalbare onderneming nodig heeft.