Overbelaste founder? Zo organiseer je slimmer in vijf stappen

Waarom je overbelast bent

Bij Glasnost dacht ik jarenlang dat drukte bij ondernemen hoorde. Meer klanten, meer mensen, meer pitches, dus meer uren. Tot ik merkte dat het bedrijf stilviel als ik een week weg was. Niet omdat mijn collega's het niet konden, maar omdat alles langs mij liep: elke offerte, elke beslissing over een klant, elk gesprek over geld. Dat is geen tijdprobleem. Dat is een ontwerpprobleem. Een founder die overal tussen zit, haalt het gevoel van verantwoordelijkheid uit de organisatie zonder het te merken. En hoe meer je zelf opvangt, hoe minder anderen oppakken.

Stap 1: een ritme dat niet wijkt als het druk is

Het begint met een wekelijks managementteam. Wekelijks, niet tweewekelijks, met een agenda die elke week hetzelfde is. Daarnaast een maandelijkse update aan het hele bedrijf, elke maand op hetzelfde moment, ook in de drukste week van het kwartaal. En elk kwartaal een vaste terugblik: waar beginnen we mee, waar stoppen we mee en wat houden we vast.

Ik hoor van founders geregeld: het MT ging niet door, we hadden het druk met een klant. Een overleg dat wijkt zodra het druk wordt, is geen overleg. Het is een goed voornemen. Laat ook de rollen rouleren: voorzitter, notulen en tijdbewaking wisselen elke week. Anders ben jij vanzelf altijd voorzitter en voelt de rest zich notulist. Kijk wat er gebeurt als dat een paar jaar loopt. Het overleg begint op maandagochtend, of jij er nu zit of niet.

Stap 2: rollen en kernprocessen op papier

Founders zijn duizendpoten en houden van beslissen. Precies daardoor stoppen anderen ermee. Zet daarom op papier waar verantwoordelijkheden beginnen en eindigen. En dan de stap die echt schuurt: beschrijf je kernprocessen. Hoe loopt een opdracht van order tot factuur? Hoe loopt sales? Wie zit in welke fase aan tafel? Als je dat uittekent, schrik je vaak van hoe vaak jij er onnodig tussen zit. Bij ons bleek een groot deel van mijn werkdag te bestaan uit stappen die ook zonder mij konden, als ze maar beschreven waren.

Stap 3: cijfers op de vijfde van de maand

De fout die ik het vaakst zie bij groeiende bedrijven, en die ik zelf te lang maakte: alleen een boekhouder, geen business controller. Een boekhouder kijkt achteruit. Een business controller zet elke maand de cijfers tegenover het plan en vertelt je wat er aan de hand is. De eerste keer dat wij dat deden, dacht ik: wat een rust. Ik had een dashboard en kon een week op vakantie zolang die cijfers goed bleven. De norm: op de vijfde van de maand staan de cijfers van de vorige maand op je scherm, en niet alleen bij jou maar bij het hele MT.

Stap 4: discipline in uren en projecten

In dienstverlening is tijd je voorraad. Zonder urenregistratie en projectmanagement weet je niet welke klant geld oplevert en welke je uitput. De regel die bij ons alles veranderde: de directie schrijft als eerste haar uren, elke dag, zichtbaar voor iedereen. Pas dan kun je het van de rest vragen. Koppel het aan stap 3: wie uren en projecten bijhoudt, ziet in het maandrapport precies waar de marge weglekt.

Stap 5: de tweede stoel

De grootste les uit mijn eigen bedrijf kreeg ik via een anonieme enquête, vijf jaar na de start. Ik scoorde een zes op onze eigen kernwaarden. Een collega schreef: jij zit bij de klant als strateeg, als creatief en als accountmanager tegelijk, ik moet ook mijn ding kunnen doen. Ik kon grinden, maar ik deed te lang alles zelf en zat mensen daarmee in de weg. Pas toen ik mensen aannam die beter waren dan ik, en ze het vertrouwen gaf om te beslissen, ging het bedrijf harder. Dat is de tweede stoel: niet een assistent die jouw werk overneemt, maar iemand die jouw plek aan tafel inneemt op het gebied waar die beter is dan jij.

In welke volgorde, en wanneer haal je hulp erbij

Begin met stap 1 en stap 3. Het ritme kost geen geld en dwingt de rest af. De controller kost geld en verdient zich binnen een kwartaal terug. Stappen 2 en 4 volgen vanzelf uit de vragen die het MT en het maandrapport oproepen. Stap 5 is de moeilijkste, omdat die over jou gaat. Als je merkt dat je het weet maar niet doet, is dat het moment voor iemand naast je. Niet een coach aan de zijlijn, maar iemand die het met je MT neerzet en erbij blijft tot het loopt. Hoe dat eruitziet staat op de pagina over het groeiprogramma en, voor de vergelijking met coaching, op business coaching in Amsterdam.