De reis van Glasnost: van klok lezen naar klok bouwen

Toen ik Glasnost startte, was ik vooral bezig met klanten. Mooi werk leveren, deadlines halen, problemen oplossen. Klassieke ondernemerstijd: je bent overal mee bezig, want zonder jou stort het in.

Tot ik Built to Last van Jim Collins las, en daarin het concept tegenkwam dat ik nu in elk groeiprogramma gebruik: Clock Building, Not Time Telling. Het idee is simpel. Je kunt iemand zijn die de tijd kan vertellen (handig, maar afhankelijk van jou). Of je kunt een klok bouwen die de tijd vertelt zonder jou (oneindig veel waardevoller).

Vertaald naar bedrijven: je kunt elke dag de gaten dichtlopen, of je kunt een systeem bouwen dat blijft draaien als jij er niet bent. De meeste ondernemers doen jarenlang het eerste, totdat ze tegen de muur lopen.

Bij Glasnost gebeurde dat besef rond de tien collega's. We leverden goed werk, klanten waren tevreden, maar het bedrijf zou onmiddellijk omvallen als ik er niet was. Dat besef was het startpunt van een transformatie die jaren duurde. Het kwam neer op vier dingen.

Visie

Eerste stap was het formuleren van een duidelijke visie. We stelden ons een toekomst voor waarin Glasnost niet alleen uitblonk in PR, maar marktleider werd in creatieve en strategische communicatie. Die visie maakten we tastbaar door onze BHAG op een poster aan de muur te hangen.

Klinkt cliché. Was het niet. Want elke keer dat een sollicitant binnenkwam of een nieuwe klant op kantoor zat, zagen ze waar wij naartoe gingen. Het werd gespreksonderwerp. Het werd selectiecriterium. En intern werd het de meetlat waarmee we beslisten of een initiatief paste of niet.

Cultuur

Daarna richtten we ons op cultuur. Niet de poster-versie, maar de echte: hoe nemen we beslissingen, hoe gaan we met elkaar om, wat tolereren we niet.

Een belangrijke stap was het delen van winst met onze collega's. Geen bonusregeling met ingewikkelde formules, maar een duidelijke boodschap: als het bedrijf het goed doet, doet iedereen het goed. Dat veranderde het gesprek over geld. Het veranderde het gesprek over verantwoordelijkheid. En het versterkte het gevoel van eigenaarschap, omdat collega's plotseling letterlijk mede-eigenaar werden van het resultaat.

Mensen

Op enig moment liepen we tegen een schaarste op de arbeidsmarkt aan die we niet konden oplossen door beter te recruiten. We besloten om zelf talent op te leiden, via een traineeship voor net afgestudeerden.

Dat kostte tijd. Dat kostte geld. En het was in eerste instantie een rib uit ons lijf, want die trainees leverden in het begin minder op dan ze kostten. Maar het bouwde een pijplijn van mediors die jarenlang met ons mee groeiden. Veel langer dan gemiddeld in de PR-sector. En die mediors werden uiteindelijk de ruggengraat van het bedrijf, juist omdat ze opgegroeid waren in onze cultuur.

Systemen en processen

Tot slot keken we naar onze processen. Met behulp van een lean coach brachten we de belangrijkste werkstromen in kaart, met letterlijk post-its op de muur. Welke stappen zaten er in onze offerte-flow? In onze rapportage-flow? In onze feedback-loops met klanten?

Het was confronterend. We schrokken van het aantal handovers, het aantal mensen dat onnodig betrokken was, en het aantal stappen dat we deden "omdat we het altijd zo deden". Door dat te stroomlijnen, maakten we het werk voor iedereen overzichtelijker, en bouwden we een fundament waarop we konden blijven groeien zonder dat ik elke beslissing zelf hoefde te nemen.

Meer over de achtergrond hiervan lees je in de uitleg over lean manufacturing.

Zes jaar na de verkoop

Op 2 oktober 2020 verkocht ik Glasnost en Fitzgerald aan een bureaugroep. Drie maanden later droeg ik Glasnost over aan Henk Boersen, die er sinds 2013 werkte, en stapte ik uit de dagelijkse leiding. Wat er daarna gebeurde, past in één woord: niets. Binnen twee maanden draaide het bedrijf volledig zelfstandig. En de winst ging niet omlaag, zoals je zou verwachten bij een oprichter die de deur uitloopt. Ze ging omhoog, omdat het bedrijf doorgroeide. Dat is geen grap. Het is precies wat je ziet bij een bedrijf dat gebouwd is om zonder jou te kunnen.

Het tweede bewijs was pijnlijker. Vanaf de handtekening zat ik dicht op de groep en zag ik van binnenuit hoe de andere bedrijven draaiden. Glasnost was een van de weinige waar de oprichter kon wegstappen zonder dat er iets gebeurde, en onze processen bleken verder dan die van de groep zelf. Ik was ingestapt met de aanname dat het andersom zou zijn. In je eigen bedrijf kun je jaren denken dat je klok loopt. Je weet het pas als je hem naast die van een ander legt, of als jij eruit stapt en er een ander in zit. Ik kreeg allebei tegelijk.

Wat staat er nu, bijna zes jaar later? De naam Glasnost is weg: begin 2025 opgegaan in Ace PR, meegedeeld in een telefoontje van drie minuten. Het bedrijf draait door, onder Henk, met een andere naam boven de deur. En zeven mensen die bij Glasnost hun vak leerden, leiden nu een bedrijf dat groter is dan Glasnost ooit was, of begonnen er zelf een. In mei 2025 dronken we met honderddertig oud-collega's de laatste fles van onze eigen wodka op. The Last Bottle. Een punt achter wat was.

Wat wij bouwden was uiteindelijk geen bedrijf maar een opleidingsinstituut. We zijn er nooit een begonnen; we hebben er per ongeluk een gebouwd, met precies de dingen waarmee je een klok bouwt: op de tweede stoel gaan zitten, ritme, mensen laten beslissen waar de klant bij was, waarden waar je iemand op kunt aannemen en op kunt laten gaan. Wie zichzelf misbaar maakt, maakt de eigen mensen inzetbaar. Ook ergens anders. Dat is meer waard dan elke euro die ik ooit heb ontvangen.

Wat ik nu anders zou bouwen

Vraag me wat ik met de kennis van nu anders had gedaan, en het antwoord komt in tien seconden. Niets. Ik had het alleen niet verkocht. Een bedrijf dat zonder jou kan, is namelijk twee dingen tegelijk: het bedrijf dat de hoogste prijs oplevert als je verkoopt, én het bedrijf dat je niet hóéft te verkopen. Ik had de klok gebouwd die alle routes openhield, en ik gebruikte hem voor precies één: de enige waarbij je hem weggeeft. Het heeft me bijna zes jaar gekost om dat zo te kunnen zeggen.

Wat ik wél anders had gebouwd, is de tweede klok: de cijfers. Bij Glasnost zat ik vier jaar lang met vijf verschillende boekhouders en controllers, en al die tijd wist ik niet hoeveel er overbleef. De klok van de organisatie liep; de klok van de boekhouding stond stil. Wie zijn of haar eigen cijfers niet ziet, kan niet wachten, en wie niet kan wachten, beslist onder druk.

En de fout die ik nu het vaakst zie bij founders die na het lezen van Collins een klok willen bouwen? Ze delegeren en noemen het klok bouwen. Je herkent het aan één zinnetje op de werkvloer: "vraag dat maar aan" met een voornaam erachter. Zolang die voornaam de jouwe is, zit het proces in je hoofd en niet in het systeem. De toets is simpel en ongemakkelijk: welk vast overleg in je bedrijf gaat door op de dag dat jij ziek thuisblijft, en wie zit het dan voor?

De impact

Klokbouwen heeft mijn kijk op groei fundamenteel veranderd. Niet omdat de klanten het merkten (ook al deden ze dat) maar omdat ik er zelf anders in ging staan.

Ik werkte niet meer in het bedrijf, ik werkte aan het bedrijf. Beslissingen werden door anderen genomen, vaak beter dan ik ze had genomen. Ik kon weken weg zijn zonder dat het werk vastliep. En het allerbelangrijkste: er stond iets dat groter was dan mij, dat jaren langer kon blijven bestaan dan ik er zelf bij betrokken zou zijn.

Dat is wat klokbouwen oplevert. Niet alleen een schaalbaar bedrijf, maar ook de vrijheid om als ondernemer te kiezen wat je volgende stap wordt.