Van goed naar geweldig: 5 kernlessen van Jim Collins voor ondernemers

Er zijn boeken waarvan je denkt: leuk, en die je daarna nooit meer openslaat. En er zijn boeken die je hele kijk op ondernemen veranderen. Good to Great van Jim Collins valt in die tweede categorie.

Het boek is gebaseerd op een groot onderzoek naar Fortune 500-bedrijven over een lange periode. De meeste van die bedrijven lieten gemiddelde groei zien. Maar een handjevol steeg er ver boven uit. En toen Collins ging zoeken naar wat die bedrijven gemeen hadden, kwam hij uit op een aantal patronen die universeel bleken te zijn.

Hier zijn de vijf lessen die ik er zelf het meest uit heb meegenomen.

Les 1: Krijg de juiste mensen aan boord

Collins gebruikt de bus-metafoor: voordat je beslist waar de bus naartoe rijdt, moet je eerst de juiste mensen erin krijgen. Klinkt simpel. Is het niet.

Het Amerikaanse staalbedrijf Nucor heeft dit principe tot in detail doorgevoerd. Hun model is gebaseerd op het aantrekken en behouden van toegewijde mensen die denken alsof ze zelf eigenaar zijn. Dat doen ze door gedecentraliseerd management en een prestatiebonus die fors kan oplopen. Resultaat: een loyaal team dat hart en ziel in het bedrijf legt, en een van de meest winstgevende bedrijven in zijn sector.

De andere kant van het verhaal is Nortel, het Canadese telecombedrijf. Briljante producten, slechte mensenmix. Een arrogante cultuur waardoor topmensen vertrokken. En uiteindelijk een bedrijf dat onderuit ging omdat de juiste mensen er niet meer zaten.

Een sterke visie of een innovatief product is niet genoeg. Zonder het juiste team om die visie uit te voeren, valt het bedrijf vroeg of laat om.

Les 2: Confronteer de brute feiten

Collins zegt: kijk de werkelijkheid recht in de ogen, hoe somber die ook is. Het klinkt clichématig, maar het is precies wat de meeste ondernemers vermijden.

Kimberly-Clark deed het wel. Op een gegeven moment zagen ze dat hun kernactiviteit (papierfabrieken) op termijn een dood spoor was. Dus deden ze iets gedurfds: ze verkochten de fabrieken en richtten zich volledig op consumentenmerken zoals Huggies. Een radicale omslag, maar ze begrepen waar de markt naartoe ging.

Kodak zag het ook, maar te laat. Ze waren ooit wereldmarktleider in fotorolletjes, ze ontwikkelden zelfs zelf de eerste digitale camera, maar ze durfden er niet vol op in te zetten. Het bedrijf was te diep verweven met het oude verdienmodel om de sprong te maken. Dat is ze fataal geworden.

Vandaag is de opkomst van AI een bruut feit dat niemand kan negeren. Tekstschrijvers, vertalers, reclamebureaus, advocaten, designers; allemaal staan ze voor de keuze om hun businessmodel radicaal te herzien. Wie wegkijkt, wordt het volgende Kodak.

Zestig procent van de founders die ik begeleid runt een bureau, dus ik zie dit brute feit van dichtbij. Een investeerder die 21 exits van dichtbij meemaakte, vertelde me hoe de nieuwe kopers rekenen: ze bouwen een AI-team en kopen daarmee oude dienstverleners op, met een pitch die neerkomt op "wij automatiseren langzaam alles, jouw winst gaat keer twee en driekwart van je personeel is weg." Aan de andere kant van dezelfde tafel ziet een investment manager wekelijks kleine bureaus met anderhalve à twee ton winst in paniek te koop aangeboden worden, nu de consolidatiegolf voorbij is en de multiples in de sector zijn gedaald.

Het verschil tussen bureaus die de feiten onder ogen zien en bureaus die wegkijken, zit niet in de tools. Het zit in één vraag die een corporate finance-adviseur vooraan in elk verkoopproces zet: houdt dit verdienmodel stand als AI het werk verandert? Wie die vraag nu stelt, bouwt een bureau dat straks een platform is. Wie hem vermijdt, wordt niet het volgende Kodak, maar iets prozaïschers: een add-on, gekocht met korting, door iemand die de vraag wél heeft beantwoord. Ik zeg dit niet als buitenstaander. Hoe een nieuw bureau met AI eruitziet, is de vraag waar ik zelf het meest over nadenk sinds ik het mijne verkocht.

Les 3: Het egelconcept

In de fabel slaat de vos elke aanval van de egel op een andere manier af, terwijl de egel altijd dezelfde simpele oplossing heeft: oprollen. En toch wint de egel telkens.

Collins vertaalt dit naar bedrijven. Vind dat ene ding waar je in kunt uitblinken, waar je passioneel over bent, en waarmee je een gezond businessmodel kunt bouwen. Daar moet je je dan ook volledig op richten. Geen afleidingen, geen zijspoortjes.

Booking.com is het Nederlandse schoolvoorbeeld. Concurrenten zoals Expedia bieden van alles aan: vluchten, auto's, totaalpakketten. Booking koos voor één ding: online hotelreserveringen. En werd daarin wereldwijd marktleider.

Het tegenvoorbeeld is V&D. Mediocre in heel veel dingen, briljant in niets. Toen e-commerce opkwam, hadden ze geen onderscheidend vermogen om op terug te vallen. Het eindigde in een faillissement.

Ondernemers zijn van nature vossen. We zien overal kansen en willen ze allemaal pakken. Maar er komt een moment in elke groei waarop je een egel moet worden, en dat moment is moeilijker dan het lijkt.

Les 4: Cultiveer een cultuur van discipline

Een cultuur van discipline betekent dat elke collega in het bedrijf consequent doet wat de cultuur voorschrijft, ook als niemand kijkt. Geen heldhaftige acties, maar dagelijkse consistentie.

Bij Coolblue is het credo "alles voor een glimlach" doorgevoerd tot de bezorger aan toe. Iedereen begrijpt dat hun werk en hun interactie met klanten bijdraagt aan de algemene reputatie van het bedrijf. Geen grote campagnes, gewoon dagelijkse discipline.

Wirecard, het Duitse betalingsbedrijf dat ooit een serieuze concurrent van Adyen was, deed precies het tegenovergestelde. Een studentenverenigingscultuur, nieuwe collega's leerden het bedrijf kennen in nachtclubs, klanten kregen tegen betaling escorts mee naar hun hotel. Geen checks en balances, geen grenzen. Het bedrijf is uiteindelijk in een fraudeschandaal ten onder gegaan, terwijl Adyen, met zijn veel professionelere cultuur, de grootste betalingsdienstverlener van Europa werd.

Cultuur is niet wat je zegt dat je belangrijk vindt. Cultuur is wat je tolereert.

Les 5: Gebruik technologie als versneller

Technologie maakt een bedrijf niet automatisch geweldig. Maar als je een sterk fundament hebt en je gebruikt technologie op de juiste manier, op het juiste moment, kan het de versneller zijn die je naar een ander niveau brengt.

TomTom is het voorbeeld dat Collins zou hebben aangehaald: de juiste technologie op het juiste moment, op een markt die er rijp voor was. Blockbuster is de waarschuwing aan de andere kant: ze hadden de schaal en de naamsbekendheid om de overgang naar streaming te maken, maar ze geloofden te lang in hun winkelmodel. Tegen de tijd dat ze bewogen, had Netflix de markt al overgenomen.

Technologie zonder strategie is een speeltje. Strategie zonder technologie is een handicap. Het is de combinatie die het verschil maakt.

Van goed naar geweldig

De meeste bedrijven blijven hun hele leven in de "goed"-categorie hangen. Ze leveren prima werk, ze hebben tevreden klanten, ze maken redelijke winst. En toch worden ze nooit echt geweldig.

Collins laat zien dat het verschil zit in vijf principes die op zich niet revolutionair zijn, maar die in combinatie het verschil maken. De juiste mensen, eerlijke confrontaties, focus, discipline en de juiste technologie op het juiste moment.

Of je nu net begint of al jaren onderneemt, deze principes blijven actueel. Het is alleen niet altijd makkelijk om ze toe te passen. Maar dat is precies waarom de meeste bedrijven goed blijven, en niet geweldig worden.